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管理者到底該管什么？

發(fā)布時間：2021-06-01 閱讀量：9494 分享

作為管理者的你，是否有過這樣的煩惱：

 

為什么我的下屬工作一點(diǎn)都不用心，每次交上來的報(bào)表總是一大堆錯誤，有很多還是低級錯誤，導(dǎo)致我一直在給下屬善后，根本騰不出手來做自己想做的事情？

 

其實(shí)，之所以出現(xiàn)這種情況的原因，是你根本沒有弄清楚“管理者到底該管什么”。以下，Enjoy：

 

作者：北森人才管理研究院

 

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

 

01  不要做員工可以做到的事情

 

相信不少新手管理者都有類似的苦惱，抱怨下屬工作不到位，對員工的工作產(chǎn)出不放心，只能跟在他們身后收拾局面。

 

管理專家威廉·安肯三世在《別讓猴子跳回背上：為什么領(lǐng)導(dǎo)沒時間，下屬沒事做》一書中形象地把解決問題需要采取的行動比喻為“背上的猴子”。

 

管理者往往因?yàn)楸成媳沉颂鄨F(tuán)隊(duì)成員的“猴子”，被壓得喘不過氣來，而沒有時間去照顧自己的“猴子”。

 

管理者想要確保良好工作結(jié)果的出發(fā)點(diǎn)并沒有錯，但他混淆了自己該履行的管理職責(zé)和員工該承擔(dān)的“完成具體工作任務(wù)”的職責(zé)，做了不該做的事情。

 

要走出這種困境，新手管理者首先要做的就是區(qū)分哪些事情是管理者必須做的，哪些事情是應(yīng)該交給員工做的。

 

第一，員工現(xiàn)有能力可以完成的任務(wù)，要堅(jiān)定不移地交給員工去做。

 

有的管理者覺得這類事情自己順手做了也不耽誤時間，或者自己去做速度更快、效果更好，但這樣做會占用管理者本來就十分有限的時間，也影響了員工對于工作的投入度。

 

而且一件事情可能花不了太多時間，但如果每個員工都有幾件類似的事情，累積下來數(shù)量就相當(dāng)驚人了。

 

如果管理者將這些時間省出來，投入到其他能創(chuàng)造更大價值的事情上，對團(tuán)隊(duì)作用會更大。

 

管理者要做的不是等快到截止日期才去幫員工復(fù)核修改，而是與員工在一開始就約定好交付標(biāo)準(zhǔn)和交付時間，要求對方自己修改完善直到符合標(biāo)準(zhǔn)為止。

 

第二，對于員工暫時能力不足，但“踮腳跳一跳”能完成的任務(wù)，也可以交給員工去做。

 

在這種情況下，管理者需要給員工提供必要的輔導(dǎo)和資源支持，而不是直接上手替員工完成。

 

第三，對于員工能力差距較大的工作任務(wù)，如果員工有意愿挑戰(zhàn)，而且管理者在綜合考慮任務(wù)的緊迫性和重要性之后，判斷可以承受員工試錯的結(jié)果，也可以鼓勵員工去做。

 

在這類任務(wù)中，管理者需要為員工補(bǔ)位，一起去完成工作任務(wù)，并做好準(zhǔn)備，如果事情進(jìn)展不順利甚至失敗，自己要承擔(dān)結(jié)果和責(zé)任。

 

短期來看，管理者這么做有些吃力不討好，還要承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。但長期而言，這樣做其實(shí)是在對團(tuán)隊(duì)能力進(jìn)行培養(yǎng)和投資，管理者也因此有機(jī)會從具體工作中騰出手腳，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)更多的“不可能”。

 

 

 

02  忍住，讓員工先思考

 

雖然管理者能夠意識到自己要少做員工可以做到的事情，但當(dāng)員工來請教你或是直接尋求幫助時，你可能還是會忍不住直接上手幫員工解決問題。這時，你需要學(xué)會：

 

第一，不要馬上回應(yīng)，先讓員工自己分析問題。

 

可以運(yùn)用的“口訣”是“你覺得呢”或者“你是怎么想的呢”。

 

當(dāng)員工向你求助，詢問你事情該怎么做時，如果你直接告訴員工答案，給員工很多建議，員工通常就不想自己思考了，這時員工的“猴子”就從他的背上爬到了你的背上。

 

要讓員工自己解決問題，你可以在員工講完他的困難之后，問他“你是怎么想的呢”，要求他講述自己對問題的分析和解決方案。

 

員工的回答會幫助你發(fā)現(xiàn)問題所在： 

 

有的員工只看到了表面現(xiàn)象，對于背后的原因缺乏思考；

 

有的員工愛鉆牛角尖，不會靈活轉(zhuǎn)換視角；

 

而有的員工就是想把問題拋給你，他自己偷懶不去分析問題和思考解決方案。

 

第二，用不斷提問代替直接告知解決問題的辦法。

 

在初步判斷情況之后，你可以進(jìn)一步用提問的方式讓員工思考他可以再做些什么去解決問題，例如：

 

可能存在信息收集不足的情況，可以詢問員工“當(dāng)前的信息足夠做出判斷了嗎？你已經(jīng)掌握了哪些方面的信息，還需要補(bǔ)充哪些信息嗎”；

 

或者可能存在資源協(xié)調(diào)不暢的情況，可以詢問員工“當(dāng)前的工作主要涉及哪些配合部門和同事？他們對這件事情的關(guān)注點(diǎn)和你有什么不同嗎”。

 

在這個階段，管理者仍然要避免直接給出答案，而是通過多角度的提問引導(dǎo)員工展開思考。

 

忍住不給答案對于管理者而言是一個挑戰(zhàn)。有位制造企業(yè)的高管曾經(jīng)分享過他們?nèi)粘ｉ_會的場景：

 

為了解決客戶投訴的產(chǎn)品質(zhì)量問題，技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量三個部門的分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和工程師在一起開會，分管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理為質(zhì)量問題產(chǎn)生的可能原因和解決方案討論得熱火朝天，而本應(yīng)該負(fù)責(zé)解決客戶投訴問題的工程師卻成了旁聽和記錄的角色，等著領(lǐng)導(dǎo)們分析原因、制訂解決方案，然后遵照執(zhí)行。

 

管理者做了工程師的工作，讓工程師充當(dāng)了一個被動等待的角色，那管理者自己的事情又能由誰去做呢？

 

管理者要想不替代員工去解決問題，就要先學(xué)會做提出問題的人，而不是回答問題的人。

 

第三，讓員工做出解決問題的承諾。

 

如果員工以現(xiàn)有的能力和經(jīng)驗(yàn)儲備確實(shí)不足以制訂出解決方案，你也可以給出具體建議，但一定要讓員工順著這個建議談?wù)勊南敕ɑ蛘呦乱徊叫袆佑?jì)劃，讓他意識到完成這項(xiàng)工作任務(wù)是他的責(zé)任，是他要去解決的問題，而你只是他的一個資源或者輔助角色。

 

在結(jié)束談話前，你需要和員工約定一個時間點(diǎn)，到時再和你討論工作進(jìn)展。

 

如果員工要求你參與某項(xiàng)具體工作，你需要跟員工明確彼此的分工，并讓員工認(rèn)識到負(fù)責(zé)人仍然是他，并不會因?yàn)橛心愕膮⑴c，責(zé)任人就變成了你。

 

例如，為了與客戶達(dá)成合作，銷售人員經(jīng)常會需要銷售總監(jiān)去拜訪客戶高管，但銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)的只是和客戶高管交流，推進(jìn)銷售進(jìn)程和最終簽單仍然是銷售人員自己需要負(fù)責(zé)的事情。

 

銷售人員得做好一個“導(dǎo)演”的角色，設(shè)定拜訪的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和安排好會面的內(nèi)容與銷售總監(jiān)的工作，甚至反過來對銷售總監(jiān)提要求。

 

銷售總監(jiān)不能為了拿下客戶就把一切工作大包大攬，得明確告訴員工簽單的第一責(zé)任人仍然是他，這樣銷售人員才可能更主動地投入工作。

 

 

 

03  打破四種“超人心態(tài)”

 

1.急于求成vs.延遲滿足

 

你還記得那個說著“算了，我來做吧”的超人管理者嗎？相信每一位管理者都曾經(jīng)有看著員工干活兒，自己心里著急，想挽起袖子替員工完成的經(jīng)歷。

 

特別是在有業(yè)績壓力的時候，管理者就更會因?yàn)榻箲]而直接插手，缺乏耐心去輔導(dǎo)下屬。

 

這種選擇看上去是非常以結(jié)果為導(dǎo)向的，但不利于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出最大化，因?yàn)閭€別工作任務(wù)的效率提高了，并不意味著團(tuán)隊(duì)整體的工作效能高。

 

其實(shí)管理者自己也明白，自己接手完成的任務(wù)，對團(tuán)隊(duì)的結(jié)果貢獻(xiàn)可能只是杯水車薪。管理者個人無法代替整個團(tuán)隊(duì)，更明智的做法肯定是把團(tuán)隊(duì)的能力發(fā)揮出來。

 

但很多管理者就是等不及，在沒有明顯進(jìn)展的時候，就想具體做點(diǎn)什么來緩解焦慮。

 

新手管理者要學(xué)會適應(yīng)這種事情進(jìn)展不能如自己所愿的狀態(tài)，也可能要在經(jīng)歷一個“抓得越緊，事情越失控”的時期后，才會接受自己的焦慮，愿意慢下來。

 

只抓關(guān)鍵問題，更多地放手讓團(tuán)隊(duì)去發(fā)揮，等待團(tuán)隊(duì)完成后去驗(yàn)收成果，給自己和團(tuán)隊(duì)多一點(diǎn)時間。

 

2.站在舞臺中央vs.做一個幕后英雄

 

成為管理者，把具體工作交給員工去完成，也意味著把過往熟悉的戰(zhàn)場和舞臺交給了員工，而自己則退居幕后，看著員工在臺前盡情發(fā)揮，收獲鮮花和掌聲。

 

一開始管理者多少都會有些失落，因此有的管理者會和下屬較勁，追求在專業(yè)上勝過對方，而有的管理者則會感到迷茫和不踏實(shí)，想要繼續(xù)做自己熟悉的事情，希望一切如常。

 

不過在一段掙扎和迷茫過后，管理者一定會體驗(yàn)到管理團(tuán)隊(duì)所帶來的成就感。

 

一位管理者在總結(jié)過去一年的工作時說，當(dāng)她看到下屬獲得優(yōu)秀新人獎?wù)驹陬I(lǐng)獎臺上，比自己獲獎都開心。她也開始能從管理工作中獲得樂趣，比如在朋友圈曬客戶的表揚(yáng)信去稱贊團(tuán)隊(duì)，幫助受挫的員工調(diào)整狀態(tài)，以及輔導(dǎo)員工幫助對方成長等。

 

一直激勵著她的，是她想象著明年拿到優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)大獎，可以跟團(tuán)隊(duì)一起登上領(lǐng)獎臺的畫面。

 

如果你正處在缺少即時反饋和成就感的階段，不要著急，持續(xù)做管理者該做的事情，你將從下屬的成長中收獲成為管理者特有的成就感和滿足感。

 

沒有什么比幫助他人成長更有成就感的了，而且你會發(fā)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)造的業(yè)績是個人成績的數(shù)倍，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)會讓你心潮澎湃。

 

3.害怕失敗vs.從失敗中學(xué)習(xí)

 

“某項(xiàng)工作很重要，怕交給下屬做不好”，我們經(jīng)常會聽到管理者這么說。但如果員工一直沒有承擔(dān)過什么關(guān)鍵任務(wù)，未來如何能獨(dú)當(dāng)一面呢？

 

只有管理者適時放手，員工才有機(jī)會鍛煉自己的能力；也只有管理者允許員工犯一些可以挽回的錯誤，員工才有機(jī)會去挑戰(zhàn)自己，獲得突破。

 

管理者擔(dān)心下屬能力不足而導(dǎo)致任務(wù)失敗，其實(shí)往往是因?yàn)楣芾碚咦约翰幌朊鎸κ　?/p>

 

越是過去一帆風(fēng)順、無往不勝的管理者，越容易這樣，他們往往只經(jīng)受得住贊美，而經(jīng)受不住批評。

 

因?yàn)楹ε率?，所以管理者寧愿把事情牢牢抓在自己手里，不愿冒一絲風(fēng)險(xiǎn)。

 

我們知道有固定型思維和成長型思維兩種模式：

 

具備固定型思維的人更傾向于相信人在某一領(lǐng)域的能力是不變的，在面對挑戰(zhàn)的時候往往會選擇回避，拒絕犯錯的可能，把失敗僅僅看成失敗，而不是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會。

 

具有成長型思維的人則正好相反，他們相信能力是可以提高的，更愿意迎接挑戰(zhàn)，敢于嘗試和犯錯，能夠從失敗和負(fù)面評價中學(xué)習(xí)、提升自己。

 

管理者想要成長，就要學(xué)會用成長型思維去面對失敗。

 

在幫助企業(yè)選拔管理人才時，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管通常很看重一個人是否經(jīng)歷過挫折，關(guān)注他們在面對重大失敗和逆境時的表現(xiàn)。

 

高管認(rèn)為一個人需要有失敗經(jīng)歷，才有能力和勇氣去應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營中的種種難關(guān)，才能被委以重任。

 

如果候選人過往的經(jīng)歷一帆風(fēng)順，沒有遇到過什么失敗和挫折，那么他在擔(dān)任更重要的管理職位之前，通常會被安排到虧損的業(yè)務(wù)或部門輪崗，用一場逆境之中的翻身仗來證明自己。

 

可見，失敗經(jīng)歷是管理者職業(yè)生涯中一筆寶貴的財(cái)富，有助于管理者看清問題的真相，認(rèn)識自身能力的不足，進(jìn)而找到前行的道路。

 

但如果害怕失敗，不愿承擔(dān)可能的風(fēng)險(xiǎn)，也就在某種程度上拒絕了發(fā)展的機(jī)會。

 

4.討人喜歡vs.接受被人討厭

 

初為管理者，沒有誰想扮演一個令員工討厭的角色。有的管理者會用減少工作量、降低工作難度的方法向下屬示好，希望以此建立良好的上下級關(guān)系。

 

短期來看這種做法可能是有效的，下屬會感謝你體恤他們的辛苦，認(rèn)為你是一個能和下屬同甘共苦的好領(lǐng)導(dǎo)。但長此以往，當(dāng)下屬發(fā)現(xiàn)自己的能力得不到提升，發(fā)展空間受限時，他們就未必會繼續(xù)感謝和認(rèn)可你這個管理者了。

 

不想為難員工的管理者有時是因?yàn)楹ε庐a(chǎn)生沖突，寧愿自己多花時間把事情做完，也不想因?yàn)楣ぷ靼才排c下屬產(chǎn)生矛盾。

 

但合格的管理者從來都不是“老好人”。管理者是在資源有限的情況下，高效調(diào)動資源去完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，做出業(yè)績貢獻(xiàn)的角色。

 

在推動工作的過程中，不可避免地要面對矛盾和沖突。如果期待一份沒有人際沖突的工作，最好的選擇是一開始就不要做管理。

 

有這方面苦惱的管理者可以去學(xué)習(xí)沖突管理相關(guān)的課程，把事情本身的沖突和人的關(guān)系區(qū)分開，利用解決沖突的技巧來維護(hù)關(guān)系，減輕自己的心理負(fù)擔(dān)。

 

但代替下屬完成他們的本職工作，一定不是解決矛盾和沖突的正確做法。

 

關(guān)于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是國內(nèi)成立時間較早、專注于人才管理技術(shù)的研究機(jī)構(gòu)。出版《人才盤點(diǎn)完全應(yīng)用手冊》等著作。

 

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發(fā)，摘編自《關(guān)鍵跨越（新手篇）：從業(yè)務(wù)高手到優(yōu)秀主管》，機(jī)械工業(yè)出版社出版。


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